Quiconque ayant cherché un emploi récemment sait que les entreprises mettent aujourd’hui en avant leurs valeurs pour attirer et fidéliser les talents. Mais combien d’entre elles – et combien parmi leurs dirigeants – les incarnent vraiment ? 

En tant que directrice générale de Randstad pour l’Europe du Nord, je me dois de me poser la même question. Que puis-je faire, à ma place de dirigeante, pour améliorer la culture de mon entreprise ? Comment puis-je y contribuer ?

La réponse, je crois, tient à l’humanité et à l’humilité. Les meilleurs dirigeants avec lesquels j’ai travaillé ont toujours été soucieux d’écouter et d’apprendre. Pour ma part, je m’appuie sur quatre principes dans l’exercice de ma fonction de dirigeante.

La curiosité

Je suis d’une nature très curieuse. J’ai toujours aimé comprendre comment fonctionnent les choses, de manière à essayer de les améliorer, ce qui explique sans doute ma carrière initiale d’ingénieure.

Dans ce domaine précis qu’est l’ingénierie, j’ai observé que le « facteur humain » était souvent source de difficultés que personne ne semblait capable de prévoir ou de gérer. J’ai commencé à me pencher plus avant sur la manière de mieux comprendre et d’atténuer ces problèmes et j’ai rejoint Randstad, afin d’aller plus loin dans mes réflexions sur la gestion des talents. Chez Randstad, notre curiosité se focalise sur la dimension humaine du recrutement.

Ce qui m’intéresse particulièrement, c’est la marque employeur et les raisons pour lesquelles on choisit une entreprise… ou pas. Ce type d’informations aide les dirigeants curieux à comprendre ce qu’ils devraient faire pour attirer de nouveaux talents et fidéliser leurs collaborateurs.

« Les meilleurs dirigeants avec lesquels j’ai travaillé ont toujours été soucieux d’écouter et d’apprendre. »

L’empathie

Il n’y a sans doute pas de cliché plus éculé dans le monde du recrutement, que de parler d’une entreprise comme d’une « grande et belle famille ». Pourtant, je suis convaincue que la manière dont nous réglons les problèmes en famille a des choses à nous apprendre. Être empathique et chercher à comprendre sont des attitudes constructives dans un processus de prise de décision, quel qu’il soit.

Chez moi, quand nous avons un problème, nous nous asseyons autour de la table de la cuisine et nous tentons de le régler. Nous cherchons d’abord à comprendre ce qui ne va pas et il y a davantage de chances de parvenir à un résultat lorsqu’on le fait avec empathie.

Un dirigeant “traditionnel” se sent tenu de résoudre les problèmes lui-même, sans consulter les personnes concernées avant de prendre une décision. Je crois que le leader moderne a dépassé cela. Il cherche à comprendre et à faire preuve d’empathie, puis à résoudre les problèmes de manière collaborative.

L’inclusion et l’équité

Tout le monde a des compétences. Le rôle du dirigeant consiste, en grande partie, à créer un environnement de travail permettant aux compétences de chacun de s’exprimer.

Si les dirigeants comprennent que l’inclusion et l’équité ne sont pas seulement des objectifs vers lesquels nous devons tendre, mais vers lesquels nous avons un intérêt à tendre, alors la proposition de valeur consistant à encourager un environnement de travail plus divers et plus équitable devient beaucoup plus claire. Tout le monde y gagne. 

La façon dont évolue la rédaction des offres d’emploi nous offre un exemple significatif de cet état de fait. Il y a quelques années, une annonce pour un poste en usine était souvent rédigée – par maladresse ou à dessein – de manière à n’attirer que des hommes. Les compétences requises tournaient autour de la force physique. Aujourd’hui, ce type d’annonce ciblerait plutôt des personnes dynamiques souhaitant un travail dans lequel elles pourraient satisfaire leur goût de l’activité physique. 

Le poste devient alors beaucoup plus attrayant pour un plus grand nombre de personnes. C’est également un signal important pour les candidats et les candidates : si le message est inclusif, il y a des chances que l’entreprise le soit aussi.

La flexibilité

Ma famille m’a donné une autre leçon de leadership et c’était pendant nos vacances d’été. Nous voilà à nouveau assis autour de la table de la cuisine, planifiant les activités de la journée. Untel veut faire du VTT, un autre du shopping, un autre encore veut aller à la plage, etc. Laisseriez-vous une seule personne décider pour tous ? J’ai du mal à imaginer que tout le monde en serait satisfait, pas dans ma famille en tout cas ! C’est le même principe, quand vous êtes dirigeant : si vous n’incluez pas les collaborateurs dans la prise de décision, vous générez un sentiment d’exclusion.

« Être flexible et permettre à toutes les voix d’être entendues crée un environnement inclusif. » 

Les dirigeants ont peut-être ici la meilleure occasion de passer d’une approche verticale à une approche collaborative.

Biographie

Dominique Hermans est Directrice générale Europe du Nord, zone comprenant l’Autriche, la Belgique, la République tchèque, le Danemark, l’Allemagne, la Hongrie, le Luxembourg, la Norvège, la Pologne, la Roumanie, la Suède, la Suisse et les Pays-Bas. Depuis 22 ans, elle a occupé différents postes chez Randstad, elle a notamment été Directrice régionale et Directrice des opérations en Belgique. En 2015, elle a rejoint le groupe Randstad Pays-Bas en tant que directrice générale de Tempo-Team, avant d’être nommée Directrice générale de Randstad Pays-Bas en avril 2018 et CEO du groupe Randstad Pays-Bas en 2021. Dominique est titulaire d’un master en sciences industrielles de la KU Leuven.