La transformation de l’entreprise : où en sommes-nous, où allons-nous ?

Le sujet le plus évident est l’hybridation de l’espace de travail. C’est un sujet d’actualité avec la sortie de crise. Certains pensent qu’ils peuvent économiser des millions d’euros en n’obligeant pas les collaborateurs à venir, mais je pense que c’est une erreur, car il y a des limites au télétravail. Il faut un sentiment d’appartenance et d’engagement, des retrouvailles physiques. D’autres réfléchissent en fonction des usages et besoins, ce que je trouve beaucoup plus pertinent. L’environnement de travail peut alors être un véritable outil mis à disposition du collaborateur, un élément qu’il se réapproprie pour mener à bien sa mission : brainstormer, produire, se former, se concentrer, travailler en collectif, etc.

Quel impact sur le futur du travail ?

On a vu une explosion des statuts de freelance, d’indépendant, d’auto-entrepreneur… Cela peut être vu comme une fuite du monde du salariat et des grosses organisations qui ont une image peu agile et très hiérarchisée. Les gens vont postuler pour une mission, un CDD, s’engager pour deux ou trois ans et voir ensuite. Ce n’est pas nouveau, notre enquête de 2019 sur la Génération Z nous le disait déjà, mais tout cela a été exacerbé par la crise. Il est plus facile de trouver du sens quand on est à son compte, on sait pour quoi on travaille et pour qui. On veut du sens, de la reconnaissance, de l’estime de soi, des environnements psychologiques sécurisants. Il y a un lâcher-prise attendu des organisations et des managers.

Un mot sur votre culture d’entreprise ?

Nous travaillons depuis quelques années sur une culture du feedback positif, ce qui est loin d’aller de soi en France. A l’école, si vous avez 18 sur 20, vous n’avez pas 18 bonnes réponses, vous avez fait 2 fautes. C’est donc quelque chose qui doit être appris. Nous sommes aussi en pleine transformation de notre culture managériale. Dans nos métiers, pendant longtemps, il a fallu être avant tout très bon techniquement, mais l’expertise n’est pas tout. Nous avons donc mis en place des outils pour faire du 360 degrés, utiliser les feedbacks de l’équipe, mesurer le sentiment d’appartenance, la fierté… Ce sont des indicateurs très importants qui permettent d’évaluer les zones d’amélioration. 

Ensuite, l’idée est de faire transparaître tout ça dans les évolutions de carrière, d’identifier avec succès ceux qui ont le profil d’un manager, d’un expert technique, d’un commercial… On ne peut pas être bon partout, on a des forces et la légitimité dans la gestion d’une business unit par exemple ne vient pas de l’expertise technique, mais de l’animation, de l’intelligence émotionnelle, etc. Chez nous, c’est une minorité de personnes de grande expérience qui pilote l’entreprise, alors que nos salariés et candidats sont plutôt jeunes. Je fais donc beaucoup de présentations auprès de nos associés pour parler de la manière dont les nouvelles générations veulent travailler et être managées. Il y a un gros enjeu d’évangélisation en interne.

Quelles sont vos priorités en matière de RSE* et QVT** ?

Avant de lancer de grandes politiques RSE tournées vers l’extérieur, prenons soin de nos collaborateurs. On fait parfois beaucoup pour les autres comme si on voulait s’acheter une bonne conscience, et alors les salariés, avec raison, se disent « et moi ? ». Ce n’est pas du tout égoïste, c’est une façon d’appliquer ce que l’on prêche. Une forte politique sociale interne, notamment sur les questions d’équilibre de vie et de risques psychosociaux, est indispensable.

Une recommandation ?

L’étude prospective « Manager Nouvelle Génération », by Le LabRH afin de découvrir les multiples facettes du manager de demain.

* Responsabilité sociétale des entreprises

** Qualité de vie au travail